Como o ego pode comprometer sua fazenda
Entenda os riscos da centralização e falta de sucessão no agronegócio
A centralização e o ego no agronegócio podem levar a falências familiares. Entenda como evitar esses erros.
No agronegócio brasileiro, impérios são frequentemente construídos com suor, visão e um profundo vínculo com a terra. Segundo dados do Censo Agropecuário do IBGE, mais de 80% das propriedades rurais no Brasil são classificadas como agricultura familiar ou são geridas diretamente pelo produtor e sua família. Contudo, pesquisas de consultorias globais, como a PwC e a Deloitte, revelam um dado alarmante: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à transição para a segunda geração.
O impacto do ego na gestão familiar
Onde falharam os 70% que não passaram o bastão? Embora fatores de mercado existam, muitos fracassos estão enraizados na psicologia do fundador e na falha de um processo vital: a sucessão. O perfil clássico envolve um líder, muitas vezes o patriarca, que ergueu o negócio do zero. Com o tempo, o apego ao negócio se transforma em ego, levando à crença de que ele é indispensável. Menos de 10% dos fundadores de empresas familiares têm um plano de sucessão formalizado e comunicado. Isso resulta em uma operação lenta e dependente de um único gargalo, minando a competitividade.
Consequências da centralização
O ego não é apenas um problema relacional; é um risco financeiro. Empresas com gestão centralizada são vistas como mais arriscadas por credores e investidores, resultando em crédito mais caro e menor valuation. Além disso, líderes com ego inflado não formam sucessores, levando à desmotivação de filhos e funcionários talentosos. O resultado é uma “fuga de cérebros” familiar, deixando o fundador isolado. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) aponta que conflitos internos e falta de preparo dos herdeiros são as principais causas de mortalidade das empresas familiares.
A solução: Governança Corporativa
A cura para o ego destrutivo é a Governança Corporativa, que substitui o “eu” pelo “nós”. O primeiro passo é criar acordos societários e protocolos familiares, definindo o que pertence à família e o que à empresa. A sucessão deve ser encarada como um processo que começa de 5 a 10 anos antes da saída do fundador, envolvendo mentoria e delegação de poder. Por fim, a implementação de um conselho consultivo pode ajudar a diluir o poder absoluto do fundador, promovendo uma gestão mais saudável e sustentável. O verdadeiro legado de um produtor rural é uma fazenda capaz de prosperar por gerações sem ele.
